TUJUH LANGKAH TRANSFORMASI MANAJEMEN KINERJA

Author: Dr. Darmin Ahmad Pella Publisher: Republika Press Published: 2011 ISBN: 978-979-1102-81-0 Pages: 202 Country: Indonesia Language: Indonesia Dimension: 14 x 23 cm Tags: manajemen kinerja | transformasi manajemen kinerja |

Description:

TUJUH LANGKAH TRANSFORMASI MANAJEMEN KINERJA: Rahasia Transformasi Kinerja Bisnis dan Organisasi.

Saya sering mengungkapkan, “It Is Not The Strategy, But The Execution of The Strategy. Masalah kita bukanlah Strategi, Tetapi bagaimana Mengeksekusi Strategi”.

Buku ini lahir sebagai hasil interaksi dengan berbagai komunitas bisnis dan pihak-pihak penting yang berperan dalam perjalanan karir saya, baik sebagai profesional di sebuah perusahaan dengan sistem manajemen yang matang, maupun sebagai konsultan bagi perusahaan atau kementerian/lembaga. Untuk itu pertama-tama, saya ingin menyampaikan terima kasih kepada berbagai pihak yang turut berperan dalam membentuk kerangka pemikiran-pemikiran saya bertahun-tahun melalui pengalaman dan interaksi di berbagai kesempatan.

Saya pertama-tama mengucapkan terima kasih kepada Bapak Johnny Darmawan sebelumnya menjabat sebagai Chief Executive Astra International Tbk – Toyota Sales Operation (AUTO 2000) dan Presiden Direktur Toyota-Astra Motor atas pemberdayaan yang luar biasa. Juga kepada Ibu Johana Jonatan, Bapak Jodjana Jodi, Bapak Dr. Adjie Sapta dan Ibu Irawati, yang telah menjadi mentor terbaik semasa berkarir di Astra.

Saya juga ingin menyampaikan penghargaan yang tinggi kepada Bapak Daddy Hariadi, Direktur Utama Citra Marga Nusaphala Persada Tbk Periode 2000-2008, Bapak Winten Peradika Direktur SDM, dan Ibu Anna Haryadi selaku manajer Divisi SDM yang pertama- tama memberikan kepercayaan implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja. Implementasi tersebut melahirkan perubahan budaya baru, mengadopsi sistem evaluasi berbasis kinerja KPI, dan mengubah kinerja perusahaan. Melalui kesempatan ini Saya juga ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada Bapak Jusuf Kalla sebagai pemilik Kalla Group, Ibu Fatimah Kalla Direktur Utama Hadji Kalla Group, Bapak Pulu Niode Direktur Utama Baruga Asrinusa Development, Bapak Erick Thohir Direktur Utama Mahaka Media Group, Bapak Tommy Direktur Republika Media Mandiri, Bapak Guntara Direktur Utama Graha Menara Hijau, Bapak Djajadi Wikara Direktur Utama Asalta Mandiri Agung, Bapak Soeroso Direktur Utama Pacific Biotekindo, Bapak Sahabudin Direktur Utama Multi Hanna Kreasindo, Bapak Dirk Jatmiko, Bapak Peter C.K. Chin dan Bapak Ananda Sutrisno di jajaran Direksi So Good Food, Ibu Retno Direktur Borneo Indobara, dan Bapak Muchtar Direktur Golden Energy Mining.

Eksekutif puncak di berbagai organisasi di atas telah memberi ruang implementasi model Tujuh Langkah Manajemen Kinerja. Ruang implementasi yang tersedia memberikan kesempatan bagi demonstrasi manfaat aplikasi serta pematangan model Tujuh Langkah Manajemen Kinerja itu sendiri. Penghargaan yang tinggi juga saya ucapkan untuk seluruh eksekutif puncak, manajemen dan seluruh pegawai untuk seluruh kerja keras dalam mendemonstrasikan bagaimana budaya kerja berbasis KPI memberikan perubahan kinerja pada unit kerja dan organisasi.

Saya juga mengucapkan terima kasih kepada para pimpinan unit kerja dan seluruh pegawai di TASPEN (Persero), Charoen Pokphand Group Indonesia Tbk, Pembangunan Jaya Ancol Tbk, Sumber Alfaria Trijaya Tbk, Tigaraksa Satria Tbk, Datascrip, Sumitomo Electric Wintec Indonesia, Bumi Jasa Utama, Bumi Karsa, Bumi Sarana Beton, Bumi Sarana Utama, Borneo Indobara, Kalla Inti Karsa, So Good Food, Golden Energy Mining, Graha Menara Hijau, Mitra Bahtera Segara Sejati, Parama Matra Widya, Kementerian PPN/Bappenas, Kementerian Keuangan, Badan Kepegawaian Negara, serta Kemenpan RB. Tanpa bisa menyebutkan satu-persatu, Anda telah berbagi pengalaman yang memperkaya pemikiran-pemikiran untuk dituangkan dalam buku ini. Terima kasih atas kesediaan terlibat dalam perjuangan menegakkan peningkatan kinerja organisasi melalui transformasi sistem manajemen kinerja.

Kinerja sebuah perusahaan, kementerian, lembaga atau institusi pendidikan sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu memuaskan pelanggan, menurunkan biaya dan meningkatkan nilai organisasi.

Setelah cukup banyak bertemu dengan eksekutif dari berbagai perusahaan atau organisasi pemerintahan, saya berharap tidak keliru bila menyimpulkan, salah satu isu dengan prioritas tertinggi yang menyita perhatian utama di benak eksekutif kita adalah masalah kinerja kementerian, badan, perusahaan atau institusi yang dipimpinnya.

Luangkan waktu Anda berbicara dengan pimpinan puncak perusahaan, kementerian, badan atau organisasi apapun, dan Anda akan dapat segera mendapatkan perhatian pimpinan puncak bila itu berkaitan dengan metodologi peningkatan kinerja di organisasi yang dipimpinnya.

Oleh karena Saya juga memiliki antusiasme yang sama dalam bidang tersebut, maka hampir sepanjang karir, saya membaca buku, jurnal, majalah, dan segala macam bahan terkait strategi dan manajemen kinerja. Saya juga amat peka menyimak kasus-kasus bisnis luar dan dalam negeri di berbagai media bila itu berkaitan dengan pembahasan manajemen strategi dan kinerja. Pembahasan kasus-kasus strategi dan kinerja perusahaan dan lembaga publik global di ruang-ruang pelatihan memberi pencerahan tersendiri. Semua pemahaman tersebut kemudian ditantang oleh satu pertanyaan mendasar dan sederhana, ”adakah satu model sederhana yang dapat kita pakai secara cepat untuk memperbaiki eksekusi strategi perusahaan atau kementerian/lembaga, dan mentransformasikan sistem manajemen kinerjanya untuk meningkatkan kinerja organisasi tersebut?” Pertanyaan ini yang membuat saya menciptakan model Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja.

Saya beruntung mulai berkarir di organisasi yang telah memiliki kematangan sistem manajemen untuk menjawab pertanyaan tersebut. Toyota-Astra Motor, dan kemudian Astra International Tbk memberikan pembelajaran penting bagaimana mengelola visi menjadi aksi. Tetapi itu saja tidak cukup.

Setelah bertemu dengan banyak pegawai di organisasi lain, Saya kemudian menyadari bahwa ada banyak perusahaan atau kementerian/lembaga yang bahkan tidak tahu dari mana memulai perbaikan manajemen strategi, eksekusi strategi dan sistem manajemen kinerja di organisasi di mana ia bekerja.

Sebetulnya cukup banyak diantara pegawai di berbagai organisasi yang dapat menyadari ada sesuatu yang salah dalam organisasinya. Di antara pegawai yang sadar masalah tersebut, tidak banyak yang memiliki kemampuan memformulasi dalam kerangka manajemen ilmiah dengan jelas apa penyebab masalah tersebut. Dan semakin sedikit lagi yang dapat tahu solusi sistematis atas gejala awal permasalahan yang dirasakan tersebut.

Untuk membantu organisasi tersebut, diperlukan satu model sistem manajemen kinerja yang sederhana, dan dapat diimplementasikan dengan cepat, dan dengan segera menghasilkan dampak perubahan perilaku dengan cepat. Saya telah melihat bahwa intervensi yang terlalu lama memberikan dampak pada perilaku dan kinerja menimbulkan efek kelelahan pada pegawai. Program yang bagus namun lama memberi hasil, hanya berupa janji konseptual, akan menghasilkan komentar pegawai bahwa konsep tidak bekerja dengan baik.

Dalam rangka mencari model untuk mengubah sistem manajemen kinerja sebuah organisasi, dari kondisi tanpa sistem sama sekali menjadi kondisi berbudaya kinerja tinggi (high performing culture) tersebut, Saya bergulat dengan berbagai pemikiran dan penelitian aksi.

Setelah menciptakan dan merumuskan model Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja, mencoba mengimplementasikannya selama beberapa tahun di beberapa perusahaan. Hasilnya adalah respon positif yang luar biasa, langsung dari Pemilik dan Direktur Utama berbagai perusahaan. Dengan hati-hati, saya kemudian menyusun model tersebut menjadi kumpulan pemikiran, lalu menjadi kumpulan tulisan yang ditata secara sistematis, dan menjelma menjadi menjadi buku ini.

Buku ini ditulis untuk memperjelas model Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja, yang memiliki tujuan utama menjawab permasalahan utama terkait masalah pengembangan sistem manajemen kinerja dan masalah peningkatan kinerja organisasi Anda.

Beberapa pertanyaan audit terpenting yang perlu diajukan kepada organisasi terkait sistem manajemen kinerjanya, dapat dirumuskan dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan berikut:

Mampukah Manajemen Kinerja Organisasi kita benar-benar mengubah kinerja semakin baik?
Mampukah Manajemen Kinerja Organisasi kita benar-benar memuaskan seluruh pemangku kepentingan (stakeholder)?
Mampukah Manajemen Kinerja Organisasi kita benar-benar menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan?
Apakah pengelolaan pikiran, sikap mental dan aktifitas pegawai di dalam organisasi sudah bergerak searah?
Apakah perilaku pegawai sudah sejalan visi dan misi dalam organisasi kita?
Apakah para pegawai memiliki business sense dan sense of entrepreneurship yang baik?
Dapatkah kita mendesain dan mengimplementasikan suatu sistem manajemen kinerja yang mampu mendorong setiap pegawai mengeluarkan potensi terbaik guna meningkatkan kinerja organisasi?
Dapatkah organisasi kita memiliki suatu sistem yang menjamin organisasi memiliki metodologi menghemat ratusan dan milyaran rupiah dari penghematanbiaya operasional organisasi?
Bagaimana sistem manajemen di organisasi kita dapat mengikuti jejak organisasi lain yang terbukti telah menghemat puluhan bahkan ratusan juta biaya-biaya pengadaan, utilitas, transportasi, peralatan, konsumsi, telepon, alat tulis kantor, dan lain-lain?

Pertanyaan-pertanyaan di atas muncul dari keyakinan pribadi saya bahwa kinerja sebuah organisasi sesungguhnya harus dikelola dengan baik agar sistem manajemen kinerja yang diterapkan benar-benar mampu memuaskan masyarakat, pelanggan, menurunkan biaya dan meningkatkan pendapatan (increase revenue, decrease cost) sepanjang waktu.

Pertanyaan-pertanyaan di atas melatarbelakangi pentingnya menerapkan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja sebagaimana dibahas dalam buku ini.

Manajemen kinerja adalah suatu isu yang erat kaitannya dengan fenomena assymetric information. Informasi asimetrik menggambarkan telah terjadinya perbedaan informasi, harapan, hasrat, dan kepentingan antara para pemegang saham (shareholders) di satu sisi dan para pegawai (dan pimpinan unit kerja) di sisi lain. Di satu sisi, sebagai pengusaha, apapun bidang usahanya, pemegang saham akan selalu memperhatikan bottom line. Apakah itu net profit, ROI, ROE, ROA, atau leverage ratio lainnya. Profit adalah revenue minus all cost. Atau penghasilan residual setelah semua faktor dalam proses produksi terbayarkan. Profit merupakan ukuran penting keberhasilan organisasi secara konsisten karena menggambarkan nilai organisasi (determine firm value) serta mencerminkan kemampuan organisasi untuk terus eksis dalam jangka panjang (long-term ability to exist).

Di dunia bisnis, peningkatan profit merupakan signal yang cukup baik bagi investor untuk terus melanjutkan bisnisnya. Tanpa profit yang cukup, investor akan pergi atau bahkan sang entrepreneur menutup bisnisnya. Ini bukan sesuatu yang dikehendaki oleh semua pihak, bukan. Jadi dengan premis ini, manajer sebagai pengelola suatu bisnis semestinya berusaha mengelola profit setinggi-tingginya bagi perusahaan.

Tetapi kenyataannya di sisi lain, selain memburu profit, tindakan para manajer yang mengelola bisnis tidaklah selalu sejalan dengan vested interest pihak investor, pemegang saham, dan dewan direksi yang mewakilinya. Para manajer yang bukan pemilik usaha, tidak merasa menanam modal, dapat tergerak untuk memikirkan dirinya sendiri terlebih dahulu. Hal alamiah pada diri manajer ialah memikirkan equity ratio antara input dan output dalam pekerjaannya. Jadi selain berkonsentrasi pada output pekerjaan, manajer dapat lebih tertarik mencermati berapa kompensasi yang ia peroleh, fasilitas apa saja yang didapatkan, dan fancy stufff lainnya. Tentu saja semua itu mengarah pada peningkatan kesejahteraan pribadi dan keluarga. Informasi asimetrik, senyatanya, di dunia bisnis manapun terjadi antara pengusaha dan pengelolanya.

Kondisi di atas menimbulkan perbedaan persepsi dan berpotensi menciptakan konflik perilaku manajerial. Menjembatani kondisi konflik kepentingan ini sebagai principal-agent problem, diperlukan konsep sistim kontrol manajemen (management control system). Pertanyaannya kemudian, bagaimana membuat sistim kontrol manajemen -atau dalam dunia manajemen lebih jamak disebut sebagai fungsi performance management- mampu menunaikan tugasnya memenuhi kebutuhan semua pihak.

Buku ini disusun untuk memunculkan sistem manajemen yang memastikan seluruh pegawai bergerak kesatu arah. Buku ini dibuat untuk membantu setiap pegawai di organisasimengerjakan prioritas pekerjaan yang benar-benar dibutuhkan organisasi. Buku ini disusun dalam rangka membangkitkan semangat perubahan di organisasi Anda.

Dengan mengimplementasikan Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja, Anda dapat membuat organisasi Anda mempraktekkan disiplin para pemimpin pasar (market leader). Saya telah melihat bagaimana implementasi Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja berhasil mendorong seluruh pegawai terus membuat kegiatan perbaikan(continuous improvement) sesuai bidang tugas dan tanggungjawabnya.

Setiap langkah dalam Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja dirancang untuk mengubah cara berpikir pegawai agar senantiasa berpikir tentang produktivitas. Bila berada di cost center, mereka akan senantiasa berpikir efisiensi. Bila berada di revenue center, mereka akan senantiasa berpikir mengoptimalkan revenue. Pada akhirnya Tujuh Langkah Transformasi Manajemen Kinerja membantu Anda, unit kerja Anda dan Organisasi Anda terus-menerus memuaskan pelanggan dan masyarakat, menurunkan biaya dan meningkatkan efektifitas pendapatan.

Back